今年以来，建新煤化公司深刻践行陕煤集团“四种经营理念”，将“乙方”思维融入“甲方”管理全过程，以客户需求为导向、以服务意识为核心、以协同效能为目标，推动管理模式、生产组织、经营策略全方位升级，为企业高质量发展注入新动能。

一、聚焦客户需求，优化生产供给体系

“乙方”思维的核心是精准对接客户需求，将市场反馈与生产端深度绑定，让每一项生产投入都符合客户期待。2025年，公司以“客户满意”为标尺，构建从原煤开采到产品交付的全链条响应机制。

在煤质管控方面，建立“颗粒度定制化”服务模式，重新定义混煤产品标准，通过优化洗选工艺、严格分装分运，实现产品与客户需求的精准匹配。针对客户对稳定供应的核心诉求，重点推进主运输系统智能化改造——完成给煤机远程控制系统落地，通过PLC系统与地面集控系统互联互通，实现给煤机闸板开启、启停频率、插板开闭的远程精准调控。改造后，给煤机非计划停机时间减少超80%，设备完好率提升15%以上，杜绝煤仓放空运行，确保向客户持续稳定供煤。

同时，聚焦4301工作面稳产需求，针对瓦斯涌出量波动问题，邀请重庆煤科院、沈阳煤科院专家联合攻关，将高位定向钻孔终孔层位调整为20～35m，抽采浓度从35%提升至58.2%；优化采空区“3+3+2”双组地埋管抽采模式，抽采效率提升37%，从根源上保障生产连续性，以“零断供”承诺夯实客户信任。

二、强化服务意识，提升内部管理效能

将“乙方”思维延伸至内部管理，以“服务一线、协同高效”为原则，打破部门壁垒，让管理行为成为生产的“助推器”而非“绊脚石”。

在成本管控方面，推行“需求前置化”服务模式。建立“共享库房”统筹全矿区维修资源，上半年利用废旧材料加工电缆吊挂钩3510个、输送机编码牌3650个，修复开关102台，节约费用超200万元；实施“成本设计前置”策略，将材料选型、工艺改进与区队需求直接对接，从源头降低制造成本5%以上。针对区队生产物资需求，开展二级小仓库专项清查，推动闲置材料跨区队调配，减少新材料投入475.08万元，让每一项投入都服务于生产实效。

在协同管理上，构建“响应式”服务机制。围绕“两安装一回撤”关键任务，生产、机电、通风等部门主动下沉到一线，提前对接4214工作面回撤方案，配套支架调移装置和机械手，使回撤效率提升20%；针对提升掘进效率的需求，为工作面配备EBZ-200综掘机、变频胶带输送机，使掘进单进水平从274m/月/个提升至300m/月/个，以“靠前服务”替代“被动指令”，实现管理效能向生产效益的转化。

三、深化内外协同，拓宽价值创造渠道

以“乙方”思维搭建内外联动平台，将外部资源转化为发展动能，将内部优势延伸为市场竞争力。

在技术协同上，坚持“需求导向型”合作。与科研院校联合开展矿井水害防治、冲击地压监测等课题研究，建成4214采空区光纤监测预警系统，通过3组光纤传感器实时监测积水水位、水质、水温，将数据接入工业环网与水害防治系统联动，为客户提供“安全可靠”的隐性价值；推进主煤流智能运输系统建设，减少5个岗位人员，以“智能化升级”回应客户对“高效低成本”的期待。

在市场协同上，实施“客户参与式”营销。深入践行“用乙方思维做甲方服务”的理念，根据客户拉运计划实施优先装车、分类管理，激发客户拉运潜力；紧跟市场变化开展网上竞拍询价，动态调整销售策略，在煤炭市场供强需弱的背景下实现产销平衡，上半年成本较计划降低6.6元/吨，让“服务增值”转化为经营收益。

以“乙方”思维做“甲方”，本质是让企业从“自我中心”转向“价值共创”。建新煤化将持续深化这一理念，在生产中对接需求、在管理中强化服务、在协同中创造价值，让每一项工作都成为激活高质量发展的新动能，为陕煤集团“协同增效年”贡献建新力量。(建新煤化党委副书记、董事长胡同计)