“杨科长，这几天搅拌站刮板机的异响越来越严重了，要是不及时更换就有可能会影响正常生产……”新区项目部王军在电话里满是焦灼地说。

“别急，我上周刚盘点过物资，正好有一套备用刮板机，现在就让人送过去调试。”综合管理科科长杨莹莹没有翻台账，直接打开手机里的动态库存统计表，笃定地回复。

这样的高效响应，现在在铁运公司已成常态，但在两年前，答案还可能是“得查库存，采购等审批”。这些变化源于该公司综合管理科用“乙方”思维优化物资供应流程，从传统的“我采购什么，一线就用什么”转变为“为一线服务，让采购权围着需求转”。

“以前觉得集中采购就是‘甲方’说了算，批量压价就是本事。”杨莹莹拿出两份采购单对比，“2023年采购的道岔钢轨，虽然通过集中采购压了价，但型号和一线实际需求差了半号，来回调换耽误了15天工期。”

该公司认真汲取经验教训，实施“集中采购+自行采购”双轨制模式，对用量大、价格波动频繁的钢材、机油等大宗货物，继续依托集团和矿业公司的内部市场集中议价，凭借批量优势压降采购价格；对小型维修工具等零碎活，则放权给项目部，按需从市场采购，综合科监督完成比价及到货质量验收。

“看起来是‘甲方’把权放了出去，实则是把服务精准度提了上来。”杨莹莹算了笔账：2024年底材料资金占有比上年节约60万元，更重要的是，配件适配率从82%提到了100%。（铁运公司：陈勇责任审核：王婉妮）

本案例生动展现了用“乙方”思维做“甲方”的实践价值。公司职能科室打破传统管理惯性，以项目部运输生产需求为导向不断改进工作方式，实现了从“管理者”到“服务者”的角色转变。这种转变不仅体现在机制创新上，更贯穿于主动服务的意识提升中，考核的刚性执行中，为铁路运输企业物资供应提质增效提供了可复制的经验。（点评人：铁运公司副经理、总工程师 薛选平）