2025年开春，建庄矿业综掘二队办公室里，队长冯李军盯着墙上的掘进进度表眉头紧锁。301回风巷工作面的掘进进尺像被冻住般停滞不前，月均160米的成绩仅达计划的75%，而“等支护材料”“等维修人员”的抱怨声和班组间的矛盾投诉，更是让这间不大的办公室弥漫着压抑的气息。

“再这样下去，别说完成全年任务，兄弟们的士气都要磨没了。”“传统的指令式管理行不通了，咱们得换个思路，把生产班、检修班当成‘客户’，用‘乙方’的姿态做好服务，掘进才能顺畅。”队干碰头会上，该队队长冯李军说道。

改变从技术员高辽的工作习惯开始。每天天不亮，他就背着工具包下井，比生产班早2小时抵达工作面。巷道里，他一边仔细观察围岩变化，一边拿着笔记本记录生产班工人反映的支护难题。“断层带附近的岩石太破碎，支护速度根本跟不上掘进节奏。”一位老工人的抱怨被他认真记下。当晚，这些零散的信息被汇总成清晰的“需求台账”，次日早会成了问题攻坚会。当生产班再次报告“遭遇断层带”时，冯李军立刻带着台账赶往生产技术部，经过沟通，最终确定“短掘短支”的技术方案，原本可能导致的窝工难题迎刃而解。

材料员王勇的工作也悄然发生着变化。过去等着班组来申请材料的他，如今成了主动上门的“送货员”。他把掘进进度表贴在办公桌最显眼的位置，用红笔圈出每个节点的材料需求。当掘进机推进到距断层带50米时，他提前3天就完成了特殊支护材料的审批流程，看着满载材料的料车准时抵达工作面，工人们忍不住竖起了大拇指。机电队长王宏杰则带着检修班搞起了“预防性检修”，每周三雷打不动地对掘进机进行全面“体检”。有次他们发现截割部齿轮箱油位异常，便立即停机更换密封件，避免了可能造成8小时停机的重大故障，经过“预防性检修”，该队将设备故障停机率压缩至每月6小时以内。

该队里还挂起了“协作之星”流动红旗，每月评选的最佳配合班组能获得100工分奖励。但谁要是因为沟通不到位耽误了生产，考核起来也毫不含糊。这种有奖有罚的机制，让“服务客户”的理念真正融入全体干部职工的工作习惯。

“咱们用‘乙方’思维做‘甲方’，看似放低了姿态，实则赢得了效率和人心。”经验总结会上，冯李军高兴地说道。

一个月后，该队办公室的气氛彻底变了。墙上的进度表被红笔改写为220米，刚好达标计划值。更让人欣喜的是，矛盾投诉登记本上连续30天没有新记录，如今，301回风巷里综掘机的轰鸣声在欢快地回响，综掘二队用实践证明：把各个班组当客户，主动服务不缺位，就能在复杂地质条件下蹚出一条共生共赢的管理新路径。（建庄矿业：王永 侯杰 责任审核：黄东华）

建庄矿业综掘二队的实践，打破了传统区队管理模式的固态思维。当多数团队还困在“甲方催、乙方拖”的博弈里，他们用“乙方思维”重构了管理逻辑，把指令变成服务，让监督化为协同，这步棋走得既巧又实。

高辽的需求台账、王勇的前置服务、王宏杰的预防性检修，看似是细节改进，实则是管理理念的深层革命。他们把“客户满意度”量化成掘进效率的提升、投诉量的归零，这种转变的价值远超效率提升本身。实践证明，复杂工况下的团队协作，破局点不在制度约束，而是在思维转换。当基层管理者把每个班组当“客户”对待，区队的整体效能就会产生化学反应。（点评人：建庄矿业公司党委委员、副总经理 徐枫）