有人说安全管理无迹可寻，就像一千个人眼中有一千个哈姆雷特一样，安全管理存在许多未知因素；有人说安全管理办法实用主义最重要，能管好安全的办法就是好办法；更有人说安全管理需要不断升级，不能抱着老思想的过且过……这话说的都有道理，因为企业存在有方方面面的差异，不可一概论之，但是从另一方面来讲，安全管理经验又有许多共通点，是一个有着大学问的课题，虽有差异性，但绝对有着共同点。那么下面我们就来看看建庄矿业公司在安全管理中如何以关键人、关键班组和关键单位的“关键蝴蝶”为点，进而产生“蝴蝶效应”，助力企业安全生产管理再升级。

要做“老实人”不做“老好人”

在安全管理中往往存在“老实人”与“老好人”。“老实人”在工作中发现安全隐患和“三违”现象，出于责任心，敢于提出问题并及时制止；相反“老好人”则顾及个人情面，不愿破坏同事关系，得过且过，不敢去管、不忍去抓。

该公司直击“老好人”现象，由党群部、安监部和调度室组成督查组进行不定期查岗、“零点行动”，严查管理人员值班、跟班等工作作风情况，对查出的问题以“铁面孔、铁心肠、铁手腕”的“三铁”措施，实事求是进行通报处理，让安全管理存在的问题充分暴露，拒当“老好人”；同时，安监部严格按月对其查隐患、抓“三违”、跟带班的考核进行排名并在安全办公会上进行通报，就是要管理人员“红红脸、出出汗”，不但紧抓“老好人”，还重奖“老实人”，是先进“老实人”就树标杆，让大家去学习，是反面“老好人”就立典型，让大家去警示。

标杆班组常学习

争当“标杆班组”拒当“标签班组”

在班组管理中，常存在两类，一种经常性安全生产、业务学习、成本控制等方面优秀的班组；另一种经常性出现生产任务完不成、“三违”和碰手碰脚现象频出、业务学习不积极等方面的问题班组，该公司将这两种班组分别取名为“标杆班组”和“标签班组”。

为最大程度突显“标杆班组”的榜样作用，杜绝“标签班组”，形成比学赶超的班组管理氛围，该公司推行了“班组安全周期管理法”和 “比质量、比任务、比成本、比动态达标”的“四比”活动，分别从班组隐患整改、有无“三违”现象、安全知识学习和生产任务等方面进行一周一评比、一月一考核，在此基础上，绘制成效对比表，用数据量化的形式使干部职工更直观地看到自己班组与其他竞争班组的差距。同时，每个月基层区队都要评选出一个先进“标杆班组”和末位“标签班组”，“标杆班组”全员予以经济奖励，“标签班组”全员予以经济处罚，班组长还要进行检讨、分析原因，这种直接和经济挂钩的办法，即臊脸、又臊皮，直接就击穿了个别人员的安全懈怠思想，使班组内部形成赶学比超的内生动力，耻当“标签班组” 、勇当“标杆班组”。

表彰红旗单位

力为“红旗单位”羞为“黄旗单位”

俗语说：“上面千条线下面一根针” ，班组抓好了还不够，区队和部室管理也应该跟上，避免灯下黑现象，就像有的单位班组做得挺好，可一进行综合评比，往往却是被区队和部室评分拖了后腿，甚至有的区队采取“排排坐”和“平均分”的方式对班组进行管理，这就是典型的“和稀泥”。

针对这种现象，该公司每月由人力资源部牵头组织“争创卓越团队”考核，具体对各部室、区队的安全管理、生产任务完成、成本管理、党建等方面进行打分，考核采用部室、区队互评的方式，验收各单位每月的重点工作，进行综合排名排序，并张榜公布，对在安全生产、生产任务、绩效考核等多项考评中排名第一的单位授予流动红旗，对各项考核考评最后一名授予流动黄旗。同时，对 “红旗单位”全员进行工资奖励，“黄旗单位”进行工资处罚， “黄旗单位”党政负责人还要由公司纪委进行工作谈话，如果连续多次得到流动黄旗单位的党政负责人就要结合“三项机制”中能上能下的规定进行岗位调整，确保刚性制度保障安全生产良性发展。